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【经销商】食品经销商在经营管理中遇到经营管理等10大难题

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商

2016-8-28 21:15|查看: 1014



  国内市场呼唤“营销专家”式的经销商,但可惜这类经销商并未真正实现。

  其原因有两点:一是市场大环境,还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任,两者之间既合作,又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商,难只是规模的 扩大,其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场,总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后,不是往上游发展,自己开发产品;就是往下游发展,自己开超市。立足于当下的少之又少。

  整个快消品行业市场竞争日益严峻,真正的薄利时代正在逼近。开支正增长,收益负增长,经销商的日子越来越难过。

  消费形势剧变,随之而来的渠道变革、市场调整不断深化,经销商也遇到了前所未有的挑战。

  然而,处于每天繁杂的工作,经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总,并给出了一些经营建议,希望对各位经销商的经营指导有所助益。

  一、经营方向:做产品专家,还是做渠道专家?

  这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压,同行的竞争。在与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

  经销商取得行业内的优势,基本方式有二:一是成为某一品项的专业户,产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的:牛奶大王,饮料大王、名酒经销商等。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势,成为渠道专家。

  这两种模式应该说各有利弊。

  做产品专家的优势为:一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类,就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性,来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源,节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权,挤压竞争对手。

  弊端也很明显:一 行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中,这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

  做渠道专家的优势为:一 便于公司内部的管理,招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度,便于精耕市场。三能合理调配资源,提高资金的流转率。

  弊端为:一、因渠道的单一,很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二、容易受到同行的挤压,有被冲击的危险。

  通过以上对两种模式利弊的分析,我们不难得出结论:经销商在选择自己的经营方向时,要充分发挥自己的优势,经营产品面不易过宽,而在于精。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势,更易于取得最佳的经济效益。

  二、企业发展:以利取胜还是以量取胜?

  快速消费品的经销商都有一个深刻的体会:“畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争,产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派:一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品,只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反,但各有各的道理。第一类经销商的想法是:“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出储运,人工,损耗,利税等,就是一个搬运工。第二类经销商的想法是:“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

  经销商们就会问:企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上,把量做大。

  但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点:将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量。这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上,把量做大。而这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。对一类产品重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

  总之经销商要学会把握时机,赚一切可赚的钱。

  三、管理架构:家族型管理如何转变?

  第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主内,小姨子做财务,老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力,让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗。

  第一企业内部的管理制度兴同虚设。家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层,二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗,会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时,尚能同心协力。规模大了,亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

  经销商要想让自己的企业做大做强,就必须改变现行的家族管理模式。向制度化,系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?

  笔者以为应做好以下几点:一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系,可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司,利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商,建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中,掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家,或者自己退居二线。公司只能有一个核心,多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分,要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程,并保障制度的严肃性。

  四、人员管理:如何建立有效的绩效考核机制?

  经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中,会遇到以下三点问题:一是产品什么好销,业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段,会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员,离职后单干。增加了竞争对手。

  应该说:大部分经销商出的工资有限,比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下,经销商建立起有效的绩效考核和管理制度,尤为重要。

  经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变:

  一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点,依据销售工作的各个环节,各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员,市场维护人员,专职收款员等。业务人员相互支撑,相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。

  二依据各自的工作内容,分别制定考核标准,制定奖惩措施。

  三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。

  四制定月度销售指标时,不但要制定总销售目标,同时也需要按品类制定分项目标。

  五定期的例会制度和培训制度。

  六让骨干业务人员参股,按公司利润每年分红,增强其对公司的归宿感。

  五、库存管理:如何应对厂家不合理的压货?

  厂家的业务人员为完成每月的销售指标,或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险,影响到企业资金的正常回转。

  厂家对经销商强行压货,主要有几下及种手段:一是以利诱导。经销商一次性回款多少,公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标,就新增经销商。三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入,如何增加促销力度。诱导经销商压货。

  经销商在保持合理库存的基础上,不合理的压货,利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为可以用以下几种方法去应对:

  1.“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末,厂家就会放弃压货要求。

  2. “丑话说到前面”。产品的库存量超到合理线,绝不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线,就得三思而行。

  3 .是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求,绝不打款。

  经销商在抵制厂家不合理压货时,既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

  六、客户管理:如何建立起自己的分销渠道?

  经销商要取得某一地区的代理权,就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面,经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商,自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷,掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长,增添经营风险。二是营运成本加大,盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时,笔者建议不要采取这种模式。

  那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?

  一是与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。

  二是建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。

  三是定期举办分销商联谊会,沟通情感。

  四是加强对分销商的工作指导。

  五是建立分销商的储备客户。对不合格不忠诚的分销商及时调换。

  七、客户谈判:如何推卸商超系统不合理的收费。

  对现代渠道--KA卖场超市,大多经销商是又爱又恨。对经销商而言,商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多,年年加码。尤其是到了年初,与这些卖场签订合同时,对方开出各项不合理的费用,如何去应付,这让经销商头疼。

  经销商与KA卖场之间,本来就存在着被动,不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间,被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊,在处理商超不合理的收费时,应把握住以下原则。

  1.绝不出头。商超新增加了销售费用,先不表态。看看局势。既不答应,也不否定。拖他几天,看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈,商超也会修正自己的收费标准。

  2.亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱,“为商超为企业义务打工”,还不如换个轻松的项目。商超要增加费用,明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线,宁可放弃。你态度越坚决,商超就会有顾忌。

  3.增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大,商超就不感轻易对你增收费用。

  4.与商超谈判时,不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快,以后对你不合理的收费就越多。

  与商超谈判,往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用厂家会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了,在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关,把握好尺度。

  八、资源管理:如何争取厂方最大的费用支持?

  经销商做强做大,离不开厂家的支持。厂商之间相互支持,相互配合,才能打开市场局面,获得双方共赢。

  经销商对厂方的支持,有三大误区:

  1.我不需要支持,只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式,常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品,没什么前途的。

  2.支持越大越好。厂家市场支持力度大,意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利,如果没达到希望的目标,厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。

  3.厂家所投入的费用,是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣,虚报费用。正因为存在着三个误区,所以经销商要取得厂方的支持,难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

  经销商如何争取厂方的最大支持呢?一说服厂家,将你所辖的市场,列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高,市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后,全力配合。你配合度越高,厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处,让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

  九、资金管理:如何控制应收账款?

  经销商在经营过程中,难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式,利润虽然薄点,但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈,要实现全额的现款现货,难度重重。尤其是做商超的经销商,应收帐款数量相当庞大。

  经销商如何控制应收帐款呢?当注意几点:

  1.不能实现现款现货的客户,必须建立审批手续。由业务人员提出申请,报老板批准。未批准,不允许赊货。

  2.对有应收账款的客户,需确定授信额度。超过额度,不能回款的 ,停止供货,查明原因。

  3.每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款,确定回款期限。

  4.应收款数额大的经销商,需设专人管理应收款。每一笔应收款都是真金白银,应收款管理不当,会直接造成公司的损失,也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

  十、利润分析:如何实现利益最大化?

  经销商所经营的产品,销量有大有小,利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别,合理搭配。销量大的产品,往往利润低,资金占有量大,要适当控制销售量。而销售量不大的产品,往往利润高,应作为重点推广对象。

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